Le mythe de l'exécution mécanique
La littérature en sciences de gestion documente depuis longtemps un écart persistant entre la stratégie formulée et la stratégie réellement exécutée. On cite régulièrement l'idée qu'une majorité de stratégies d'entreprise échouent non pas au moment de leur conception, mais au moment de leur mise en œuvre. Le diagnostic le plus courant pointe des causes techniques, mauvais indicateurs, communication descendante insuffisante, manque de suivi. Ces causes existent. Mais elles laissent de côté un facteur plus discret et souvent plus déterminant, la qualité des interactions entre les personnes chargées de faire vivre cette stratégie au quotidien.
Une stratégie n'est pas un objet qui s'exécute tout seul une fois validé en haut. Elle se traduit, se négocie, se réinterprète à chaque échelon, dans chaque échange entre un manager et son équipe, entre deux services qui doivent coopérer, entre un collaborateur et son collègue du bureau d'à côté. Quand ces interactions sont pauvres, conflictuelles ou simplement absentes, la stratégie la mieux pensée s'arrête au premier obstacle relationnel. Elle ne meurt pas d'un défaut de conception. Elle meurt d'un défaut de circulation.
Le système nerveux d'une organisation
Dans beaucoup d'organisations, les interactions entre collaborateurs sont traitées comme un sujet périphérique, relevant du climat social ou du bien-être au travail, dissocié du pilotage stratégique proprement dit. Cette séparation est une erreur d'analyse. Les interactions constituent en réalité l'infrastructure par laquelle la stratégie se propage ou s'enraye.
Prenons un exemple concret et fréquent dans le tissu économique sénégalais, une PME de distribution employant une quarantaine de collaborateurs, avec un service commercial, un service logistique et un service administratif. La direction décide d'un axe stratégique clair, réduire les délais de livraison de trois jours à un jour et demi. L'objectif est légitime, chiffré, communiqué. Mais son exécution dépend entièrement de la capacité du commercial à alerter tôt la logistique, du magasinier à remonter les ruptures de stock sans craindre d'être blâmé, du chef d'équipe à arbitrer les priorités sans que cela tourne au conflit de territoire. Aucun de ces gestes ne figure dans le plan stratégique. Ils en sont pourtant la condition de possibilité.
La coopération inter-services, la confiance managériale et la capacité à réguler les tensions ne sont donc pas des à-côtés du management stratégique. Elles en sont le système nerveux. Une direction qui ignore cette dimension pilote sa stratégie à moitié aveugle.
Des collaborateurs dont les pratiques quotidiennes s'appuient sur des relations de confiance et un soutien perçu de leurs pairs et de leur hiérarchie manifestent un engagement et une performance nettement supérieurs à ceux évoluant dans un climat de contrôle et de méfiance mutuelle. Constat récurrent dans la littérature sur le soutien organisationnel perçu, dans la continuité des travaux de Deci et Ryan sur les besoins psychologiques fondamentaux
La Stivation en entreprise
J'ai développé le concept de la Stivation en 2010, dans le cadre d'un mémoire de fin de formation (CAIEE, FASTEF/UCAD), à partir d'une observation faite en contexte éducatif, les apprentissages les plus solides ne se produisaient pas toujours dans le cadre formel de la classe, mais dans les interactions informelles entre pairs, celles qui se déroulent hors du regard institutionnel direct. J'ai ensuite opérationnalisé ce cadre à travers le dispositif CREAQ, déployé sur plusieurs années et dans des contextes professionnels très différents. L'observation constante, quel que soit le terrain, a été la même, quand on travaille sérieusement la qualité des interactions entre pairs, les résultats institutionnels suivent, souvent plus fortement que par la seule voie descendante.
Le triptyque de la Stivation, stimulation, motivation, interaction, n'a rien de spécifiquement scolaire. Il décrit une mécanique humaine générale, un collaborateur stimulé par son environnement de travail, dont la motivation est nourrie plutôt qu'épuisée par le système, et qui bénéficie d'interactions de qualité avec ses pairs, s'engage durablement dans l'exécution d'un projet collectif. C'est cette transposition que j'explore actuellement dans le cadre de mon MBA2 en Management des Ressources Humaines, sous la direction de M. Tahib Sougou, où la question du style de management et de son effet sur le bien-être et la performance des collaborateurs occupe une place centrale.
Appliquée à l'entreprise, la Stivation invite à considérer que le plan stratégique n'est qu'une partie du travail. L'autre partie, souvent négligée, consiste à organiser délibérément les conditions dans lesquelles les collaborateurs interagissent, coopèrent et se régulent entre eux au quotidien. Ce n'est pas un supplément d'âme managérial. C'est une condition d'exécution.
Quatre leviers pour un dirigeant ou un DRH
Traduire ce constat en pratique managériale suppose de sortir du seul registre des comités de pilotage formels pour investir des espaces d'interaction plus réguliers et plus informels.
Des rituels courts, mais réguliers
Un point de dix minutes entre deux services qui doivent coopérer, tenu chaque semaine, produit souvent plus d'alignement stratégique qu'un comité trimestriel de deux heures. La régularité crée la confiance, la confiance crée la circulation de l'information.
Traiter une tension avant qu'elle ne bloque tout
Un désaccord non traité entre deux chefs de service ne reste jamais confiné à leur relation personnelle. Il contamine les équipes, ralentit les arbitrages, et finit par grever l'exécution de la stratégie elle-même. Former les managers intermédiaires à réguler ces tensions tôt est un investissement stratégique, pas un luxe RH.
La reconnaissance horizontale, trop souvent oubliée
La reconnaissance managériale classique reste verticale, le supérieur félicite le subordonné. Les organisations qui exécutent mieux leur stratégie ont généralement aussi développé une reconnaissance horizontale, entre collègues, qui renforce le sentiment d'appartenance et l'engagement collectif.
Le couloir compte autant que la salle de réunion
Une partie décisive de l'appropriation d'une stratégie se joue dans les discussions informelles, à la pause, entre deux réunions. Un dirigeant averti ne cherche pas à supprimer ces espaces au profit du seul canal officiel. Il les observe, les valorise, et parfois s'y invite avec discrétion pour prendre le pouls réel de l'organisation.
À retenir pour la pratique managériale
- Un plan stratégique sans travail sur les interactions reste un document, pas une dynamique.
- La coopération inter-services et la confiance managériale conditionnent l'exécution autant que les indicateurs eux-mêmes.
- Les rituels courts et réguliers valent souvent mieux que les comités formels espacés.
- Réguler une tension tôt coûte moins cher, humainement et stratégiquement, que la laisser s'installer.
Une compétence qui ne figure sur aucun organigramme
Une stratégie d'entreprise sans ingénierie des interactions humaines reste un exercice de planification déconnecté du réel. Les organisations qui réussissent durablement leur exécution stratégique ne sont pas nécessairement celles qui produisent les plans les plus sophistiqués. Ce sont celles dont les dirigeants ont compris que la stratégie ne vit que dans le tissu relationnel qui la porte, jour après jour, entre des collaborateurs qui doivent apprendre à se coordonner, se faire confiance et se réguler. C'est cette compétence-là, discrète et rarement inscrite dans les organigrammes, qui fait aujourd'hui la différence entre une stratégie qui reste sur le papier et une stratégie qui transforme réellement une organisation.