Rubrique ouverte aux praticiens et chercheurs
Les ressources humaines et le management des organisations ne sont pas des disciplines abstraites. Elles se vivent dans les équipes, les institutions, les arbitrages quotidiens. Cette rubrique accueille des contributions qui partent du terrain africain pour penser le travail, l'engagement, le leadership et le développement professionnel.
📋 Contributions ouvertes · Praticiens · Chercheurs · ManagersUn bracelet aux couleurs d'un parti porté dans un bureau de l'État n'est pas un détail vestimentaire. Ben Dia décortique le vide juridique derrière l'obligation de réserve, l'escalade documentée en cinq échelons, les expériences comparées du Burkina Faso, du Canada et du Royaume-Uni, et un chemin de retour à l'orthodoxie en trois phases, avec obligation de motivation à l'appui de chaque décision.
Contributions publiées
Des textes écrits par des praticiens et des chercheurs qui ont managé, dirigé, encadré. Pas de la théorie pure : de la réflexion ancrée.
Un collaborateur qui démissionne n'emporte pas qu'une ligne sur un organigramme. Il emporte une mémoire de l'entreprise que personne d'autre ne détient tout à fait. Ali Ba décortique les coûts cachés du départ d'un collaborateur qualifié, le rôle décisif du management de proximité, et pourquoi la fidélisation ne se joue plus seulement sur le salaire.
La formation des adultes en entreprise est souvent pensée comme un outil RH parmi d'autres. Cet article pose une question plus fondamentale : l'andragogie est-elle seulement un instrument, ou constitue-t-elle une stratégie globale de développement des ressources humaines ? Une réflexion qui intéresse aussi bien les directeurs RH que les responsables de formation, les consultants et les managers de proximité en contexte africain.
De l'approche systémique de l'organisation aux théories de Maslow et Herzberg, des rôles du manager aux quatre styles de leadership et à la gestion des conflits, M. Mbeugou Diongue, Inspecteur de l'Éducation à la retraite, livre un abrégé complet du management appliqué à la gestion des écoles et établissements. Un texte qui se lit comme un véritable abécédaire managérial pour tout chef d'établissement ou cadre de l'éducation.
Un chef d’établissement peut avoir le meilleur programme, des enseignants compétents, des ressources suffisantes. Sans leadership, l’établissement avance sans cap. Ali BA examine l’évolution des modèles de leadership éducatif (Burns, Spillane, Leithwood, Fullan, Hargreaves) et propose une lecture intégrée de leur contribution à la transformation des organisations scolaires contemporaines.
Deux équipes. Même entreprise. Même direction. Même budget. L'une résout des problèmes que personne n'avait anticipés ; l'autre peine à tenir ses objectifs de base. La différence n'est pas dans les fiches de poste ni dans les outils. Elle est dans la qualité des interactions. Cet article applique le modèle de la Stivation au management des équipes en entreprise.
Une promotion de MBA2 en Management des Ressources Humaines réunit un consultant en gestion des talents et un inspecteur de l'éducation. De leurs échanges entre les séances naît un dialogue entre deux textes : l'un sur l'andragogie en entreprise, l'autre sur la Stivation en milieu scolaire. Deux terrains différents, le même principe sur la façon dont un adulte apprend.
Le manifeste agile a posé des valeurs sans expliquer pourquoi elles produisent de la performance collective. Des milliers d'équipes pratiquent Scrum avec des résultats très variables. La Stivation fournit l'explication que le mouvement agile n'a pas formulée : ce qui fait qu'un rituel transforme une équipe, c'est la dynamique interactionnelle qu'il génère, pas le format qu'il impose.
Wenger a décrit les communautés de pratique avec une précision remarquable. Il n'a pas expliqué ce qui les fait vivre ou mourir de l'intérieur. Pourquoi certaines CoP vibrent-elles d'une énergie collective qui dépasse ce que chacun y apporte, pendant que d'autres s'étiolent malgré les ressources investies ? La Stivation est la réponse que la théorie des CoP a laissée sans nom.
L'entretien annuel est la pratique RH la plus universellement décriée et la plus obstinément maintenue. Les tentatives de réforme ont presque toutes échoué, faute d'alternative crédible. Le cercle de Stivation en est une : il déplace l'unité d'analyse de l'individu vers le collectif, la temporalité de l'annuel vers le continu, et les critères des résultats individuels vers les comportements interactionnels observables.
Les sondages d'engagement mesurent des états subjectifs déclarés. Ils ne mesurent pas ce qui se passe concrètement entre les membres d'une équipe. Le modèle de la Stivation propose une approche différente : diagnostiquer le climat non pas à travers ce que les individus déclarent ressentir, mais à travers la qualité observable de leurs interactions. Ce déplacement change ce que l'on cherche à voir et ce que l'on peut décider de faire.
La dyade stimule. La triade transforme. La Triade Dynamique Intersubjective offre aux managers une architecture relationnelle qui maximise la profondeur des échanges dans les équipes et produit des apprentissages que la relation bilatérale ne peut structurellement pas atteindre.
Argyris, Schön, Senge, Nonaka ont bâti la théorie de l'organisation apprenante. Aucun n'a nommé le moteur interactionnel qui fait apprendre les organisations de l'intérieur. La Stivation comble ce manque avec une précision que la littérature classique n'avait pas atteinte.
D'autres thématiques sont à venir dans cette rubrique : leadership, engagement, conduite du changement, talent management stivationnel.
Espace ouvert
Cette rubrique accueille des contributions extérieures sur les thématiques RH et management en contexte africain. Praticien, consultant, formateur, chercheur : si vous avez réfléchi sérieusement à ces questions depuis le terrain, contactez l'équipe de rédaction.
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