L'homme est au début et à la fin de tout : ce pari sur l'homme constitue la force vitale de tout projet de développement. À travers l'approche systémique de l'organisation, les fonctions du management, les rôles du manager, les théories de la motivation (Malinowski, Taylor, Maslow, Herzberg), les quatre styles de leadership et les cinq approches de gestion des conflits, cet article propose un abrégé complet du management appliqué à la gestion des écoles et établissements scolaires.
Qu'est-ce que le management ?
L'homme est au début et à la fin de tout. Cet axiome si cher à nos cultures africaines trouve tout son sens dans la gestion des nouvelles organisations et des ressources humaines. En effet, nombreuses sont les analyses qui prônent que pour changer le visage d'une entreprise, qu'elle soit sociale, économique ou culturelle, il suffit d'investir dans l'homme et de miser sur ses potentialités, ses compétences, sa motivation et sa responsabilité.
Ce pari sur l'homme constitue la force vitale de tout projet de développement. Il demeure, pour le manager efficace, la clé de voûte d'une gestion axée sur la réussite. C'est pourquoi l'approche dynamique du management, basée sur les nouveaux styles de gestion, est non seulement une source de rendement, mais elle s'adapte de nos jours à un monde caractérisé par une turbulence chronique et une complexité sans cesse croissante.
C'est ainsi que les gestionnaires de l'administration en général, et ceux de l'éducation en particulier, pourront certainement tirer profit des opportunités qu'offrent les nouvelles formes de management pour apporter les changements qualitatifs nécessaires dans la gestion de leurs services. Il s'agit de nos jours de gérer autrement pour mieux servir.
Le management se définit comme l'ensemble des méthodes et techniques de direction, de gestion et d'organisation d'une entreprise ou d'un secteur d'activité. Il s'applique à une organisation, il concerne des hommes à diriger, il concerne des objectifs à réaliser. En d'autres termes, c'est l'action de mobiliser des ressources de toutes sortes de la façon la plus efficace et la plus efficiente pour réaliser les objectifs prédéterminés d'une organisation.
L'organisation
et ses sous-systèmes
Selon l'approche systémique, une organisation est un système, un ensemble d'éléments interreliés, une totalité composée d'éléments en interrelation, réunis dans une frontière commune pour atteindre un objectif déterminé. Une organisation est composée de plusieurs sous-systèmes :
- Le sous-système raison d'être : il englobe les missions, les objectifs à atteindre, les valeurs de l'organisation, les politiques.
- Le sous-système psychosocial : individus, groupes, relations interpersonnelles et intergroupes, motivation, leadership, style de gestion, culture organisationnelle, conflits, communications.
- Le sous-système structurel : organigramme, répartition des responsabilités, règlements, appréciation du rendement, développement des ressources humaines.
- Le sous-système technologique : savoir-faire et méthodes de travail, équipements, processus de gestion.
- Le sous-système managérial, cœur de l'organisation, qui doit assurer l'équilibre des sous-systèmes précités, harmoniser les différents sous-systèmes, préciser les objectifs, planifier les activités, organiser, contrôler l'activité et prendre des décisions.
Toute organisation est créée dans un environnement qui comprend deux aspects : un macro-environnement externe (technologie, économie, politique, législation, socioculturel, physique) et un micro-environnement interne. Un bon manager doit être actif et non rétroactif : il doit pouvoir anticiper, être sensible à l'environnement.
La roue managériale
Macro-environnement (technologie, économie, politique/législation, socioculturel, physique) entoure le micro-environnement, au centre duquel se trouve le sous-système managérial, en interaction avec les sous-systèmes raison d'être, psychosocial, structurel et technologique.
Les fonctions
du management
Les fonctions essentielles d'un management sont les fonctions d'organisation, de direction, de contrôle/évaluation et de planification.
1. La planification
Prévoir aujourd'hui ce que sera demain, telle doit être l'attitude du manager. Il anticipe l'environnement, il prévoit. Pour cela, il lui faut une orientation des activités des hommes : identification du problème, départ des missions de l'organisation, analyse de l'environnement, analyse du potentiel, examen des alternatives, choix d'une solution et définition d'objectifs mesurables. Ces phases constituent la planification stratégique ; vient ensuite l'élaboration d'un plan d'action, c'est-à-dire la planification opérationnelle.
2. L'organisation
Elle vise à structurer toutes les ressources disponibles en fonction de la mission et des objectifs à réaliser : identification des tâches, regroupement des tâches, attribution des responsabilités et de l'autorité correspondante, distribution des ressources, organigramme. Elle obéit à des principes de spécialisation du travail, d'unicité de commandement, et de décentralisation horizontale et verticale.
3. La direction
Il s'agit d'orienter le travail des hommes, d'impulser, de coordonner, de former, d'appuyer, de superviser, de décider, de motiver, de communiquer, de négocier, d'animer, d'informer.
4. Le contrôle / évaluation
Il s'agit de vérifier le degré de conformité des résultats aux objectifs prédéterminés, ce qui suppose au préalable des objectifs clairs et des critères d'évaluation (par exemple, un cahier des charges). Toutes ces fonctions ne sont pas linéaires : elles sont interliées.
Les rôles
du manager
À chaque statut sont liés un certain nombre de rôles. Le statut est conféré par la société ; le rôle, c'est ce qu'on attend de quelqu'un à qui on a conféré un statut.
Les rôles interpersonnels font du manager un symbole, une figure de proue qui doit refléter l'image de l'organisation qu'il dirige. Les rôles informationnels couvrent la diffusion de l'information (il n'est pas bon de la retenir), l'observation active (savoir ce qui se passe sans être indiscret) et le rôle de porte-parole. Les rôles décisionnels incluent la régulation des crises, la distribution des ressources, la négociation (en bannissant tout dogmatisme) et l'entrepreneuriat, qui suppose de savoir prendre des initiatives sans frilosité.
Leadership
et motivation
Le manager est centré sur les hommes et sur les tâches. Cinq styles de direction sont possibles : démissionnaire (faible intérêt pour la tâche et pour les hommes), assistant social (centré sur les hommes), équilibriste (intérêt moyen sur les deux), autocratique (centré sur les tâches), et démocratique ou participatif, fortement centré sur les hommes et sur les tâches à la fois. C'est sans doute le style idéal, mais le manager doit savoir s'adapter aux situations.
La motivation, elle, est une question purement individuelle. Plusieurs théories l'éclairent : celle de Malinowski, pour qui la motivation est biologique avant d'être psychologique ; celle des besoins matériels de Frederick Taylor, qui privilégie le salaire ; celle de Maslow, qui hiérarchise les besoins du physiologique à l'auto-actualisation ; et celle d'Herzberg, qui identifie des facteurs nécessaires mais non suffisants à la motivation (conditions de travail, salaire, sécurité de l'emploi, statut).
Pyramide de Maslow
Auto-actualisation → Estime de soi → Appartenance → Sécurité → Besoins physiologiques
Le leadership, lui, est un processus d'influence exercée par une personne sur une autre, visant à mobiliser et orienter l'énergie de cette dernière vers des objectifs prédéterminés. Il s'appuie sur l'autorité, qui repose sur trois piliers : la légitimité (conférée par l'institution), la compétence (forgée par le leader) et l'acceptance (qui s'acquiert). Quatre styles essentiels existent : informer, vendre/négocier, participer, déléguer. Le leadership transformationnel, en particulier, vise à transformer qualitativement les capacités de l'organisation, et fait de l'échec une source d'apprentissage plutôt qu'un drame.
Travail en équipe
et gestion des conflits
Le travail d'équipe est la conjonction d'efforts individuels pour atteindre des objectifs : une mise en commun délibérée des talents, car on ne peut pas être bon partout. Les facteurs d'efficacité d'une équipe incluent une taille restreinte (entre 6 et 12 personnes), une atmosphère détendue, des objectifs clairs et acceptés de tous, une écoute active, la solidarité, des décisions basées sur le consensus, et un leadership formel et accepté de tous. La performance de l'équipe doit alors dépasser celle du plus performant de ses membres : c'est la synergie.
Les conflits, eux, surviennent lorsque deux protagonistes agissent de manière à empêcher l'autre d'atteindre son but. Cinq approches sont possibles : la compétition (gagnant-perdant), l'accommodement, l'évitement (perdant-perdant), le compromis, et la collaboration (gagnant-gagnant), seule approche qui tienne compte des désirs de chacun. La tierce personne qui intervient doit rester neutre, jouer un rôle de médiateur, et amener les protagonistes à un diagnostic puis à des solutions partagées.
Conclusion
Au terme de cette étude, il apparaît clairement que le management a pour tâche de prévoir, d'organiser, de coordonner et d'utiliser rationnellement et systématiquement les ressources disponibles, dans un environnement précis, pour le bon fonctionnement d'une organisation. Mais sa tâche la plus délicate est de susciter l'initiative, la participation et le développement de l'esprit d'équipe, sans lequel il n'est pas possible d'atteindre les objectifs qu'on s'est fixés.
Dès lors, le manager doit faire preuve d'intelligence, de compétence, d'expérience et de valeur morale pour diriger son équipe avec autorité, en vue d'obtenir les résultats que son organisation s'est assignés.
Quelle tâche, alors, pour celui qui est chargé de la gérer et de la manager ?
Inspecteur de l'Éducation à la retraite. Cette contribution s'inscrit dans l'Espace Management du Couloir du Savoir, dédié à la réflexion sur le pilotage et la gouvernance des organisations éducatives en Afrique francophone.